Vuorovaikutus on sosiaalisen pääoman ensimmäinen askel. Sen avulla sosiaalinen pääoma voi kehittyä. Toimiva vuorovaikutus ei ole pelkkä osaamis- tai persoonakysymys, eikä todellakaan pelkkä tahtokysymys. Toimiva vuorovaikutus vaatii tuekseen rakenteita, luottamusta, normeja, sääntöjä ja oikeanlaisia tarinoita. Onnistumisen edellytyksenä sosiaalinen pääoma toimii kuitenkin vain, mikäli kehittämisen päämääräksi asetetaan aito yhteistyö. Vasta aidon ja aktiivisen yhteistyön kautta sosiaalinen pääoma saadaan tekemään tuloksia organisaatiollesi. Miten tämä temppu sitten tehdään?
Kaikki alkaa tunnistamisesta
Sosiaalista pääomaa voidaan arvioida esimerkiksi sosiaalisen pääoman ulottuvuuksien kautta. (Burt, 1995; Coleman, 1988; Nahapiet & Ghoshal, 1998; Putnam, 2000). Voimme arvioida, miten yhteydenpito sujuu sisäisissä ja ulkoisissa verkostoissa, minkälaisia suhteita ihmisillä on ja kertovatko nämä suhteet meille jotakin olennaista luottamuksesta. Voimme myös arvioida, minkälaisia kieltä organisaatiossa käytämme ja minkälaisia tarinoita eri vuorovaikutustilanteista, kuten esimerkiksi palavereista meillä kerrotaan. Näitä seikkoja kutsutaan strukturaaliseksi, relationaaliseksi ja kognitiiviseksi sosiaalisen pääoman ulottuvuudeksi. Näiden avulla voimme tunnistaa sosiaalisen pääoman tilaa organisaatioissamme. Asioiden nykytilan tunnistaminen on kaiken kehitystoiminnan perusta.
Rakenteet tukemaan vuorovaikutusta
Strukturaalisella ulottuvuudelle tarkoitetaan rakenteellisia asioita. Rakenne vaikuttaa esimerkiksi siihen kuka pääsee ja mihin tietoon käsiksi. Kun pääset tietoon käsiksi, voit olla organisaatiossasi myös osa tätä koskevaa keskustelua. Sopivassa organisaatiossa hierarkkiset rakenteet eivät estä tiedon virtaamista. Palaverikäytänteet on luotu siten, että niissä käsitellään oikeita asioita, ne kokoontuvat riittävällä taajuudella ja niihin kuuluvat oikeat ihmiset. Selkeään vuorovaikutusta tukevaan rakenteeseen kuuluu myös roolitus. Esimerkiksi johtamisen roolien kuorruttaminen kaikenlaisella tekemisellä, estää johtajan aitoa ja aktiivista vuorovaikutusta. Selkeä rakenne edistää myös organisatorisen luottamuksen tiivistymistä. Organisatorinen luottamus auttaa meitä vuorovaikutussuhteissa silloinkin, kun yksilötason luottamuksen rakentamiselle ei ole aikaa tai mahdollisuuksia. Luotamme siis siihen, että systeemi toimii. (Schoorman et al., 2007; Stenvall et al., 2010). Rakenne luo vain edellytyksiä. Palaverikäytänteillä voidaan antaa mahdollisuuksia tiedon virtaamiseen ja yhteistyön syntymiseen, mutta todelliset vaikutukset syntyvät vastavuoroisten ihmissuhteiden kautta.
Ihmissuhteet tukemaan yhteistyön rakentumista
Sosiaalisen pääoman relationaalinen ulottuvuus eli ihmissuhteet vaikuttavat erityisesti siihen, minkälaisia edellytyksiä aidolle yhteistyölle organisaatiossa on. Siellä, missä on korkea luottamus, ihmiset ovat halukkaampia jakamaan tietoa, osaamistaan ja erityisesti tekemään yhteistyötä. Tällainen vuorovaikutus synnyttää myös itsessään normeja, jotka tukevat sujuvaa vuorovaikutusta ja luottamusta. Vuorovaikutuksella voimme vaikuttaa luottamuksen syntymiseen, mutta toisaalta vuorovaikutuskin edellyttää luottamusta. Erityisesti niissä tilanteissa, joissa yksilötason luottamus ihmisten välille ei ole vielä ehtinyt muotoutua, tarvitsemme tueksi organisatorista luottamusta. Luottamus järjestelmään ja systeemiin, esimerkiksi palaverikäytänteiden järkevyyteen, auttaa ihmisiä kommunikoimaan keskenään, vaikka emme toista osapuolta juuri tuntisikaan. Kehittämällä relationaalista ulottuvuutta ja erityisesti luottamusta ja vastavuoroisuutta, voimme edistää taloudellisesti merkittävien tehtävien suorittamista ja niihin liittyvien mahdollisuuksien tunnistamista.(Di Gangi et al., 2023) Kukapa meistä voisi sanoa kykenevänsä tuloksiin yksin.
Tiedon saatavuus ja yhdistelykyky
Kognitiivisella ulottuvuudella tarkoitetaan yhteistä kieltä ja yhteisiä narratiiveja. Kognitiivinen ulottuvuus vaikuttaa erityisesti tiedon saatavuuteen ja yhdistelykykyyn. Yhteinen kieli luo kehikon tiedon välittämiselle. Yhteisen kielen avulla voimme jakaa tietoa, esittää kysymyksiä ja kommentteja. Myös yhteisillä narratiiveilla eli niillä tarinoilla, joita organisaatiostamme kerromme, on merkitystä. Yhteiset tarinat vaikuttavat siihen, minkälaisia tulkintoja eri tilanteille annamme. Jos esimerkiksi organisaatiossasi puhutaan hyvin negatiiviseen sävyyn palaverien sisällöistä, käytänteistä tai vaikkapa kokoonpanosta, vaikuttaa tämä narratiivi väistämättä siihen, miten suhtaudumme esimerkiksi tuossa palaverissa syntyvään keskusteluun tai sieltä tuleviin päätöksiin.
Kannustan tunnistamaan, kehittämään ja mittaamaan sosiaalisen pääoman tasoa organisaatioissa. Sillä on vaikutuksia paitsi ihmisten hyvinvointiin, myös organisaation kehittymiseen ja sen onnistumiseen.
Burt, R. S. (1995). Structural Holes : The Social Structure of Competition. Harvard University Press. http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulapland-ebooks/detail.action?docID=3300361
Coleman, J. S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital. In The American Journal of Socilogy (Vol. 94, pp. 1–27). https://doi.org/10.1086/228943
Di Gangi, P. M., Howard, J. L., Goh, S. H., & Thatcher, J. B. (2023). Do you see what I see? A social capital perspective on microtask gig worker opportunity recognition within electronic networks of practice. International Journal of Information Management, 69. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2022.102615
Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital and the organizational advantages. Academy of Management Review, 23(2), 242–266. https://doi.org/10.2307/259373
Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone: America’s Declining Social Capital. Culture and Politics, 6(1), 223–234. https://doi.org/10.1007/978-1-349-62965-7_12
Schoorman, F. D., Mayer, R. C., Davis, J. H., Mayer, R. C., & Davis, J. H. (2007). An Interactive Model of Organizational Trust: Past, Present and Future. Academy of Management Review, 32(2), 344–354.
Stenvall, J., Syväjärvi, A., Vakkala, H., & Harisalo, R. (2010). Trust capital and change management in successful organisation mergers. In Perspectives on Learning Cities and Regions. Policy, Practice and Participation. NIACE. Latimer Trend & Company Ltd.
